来源：中国服饰新闻网　　作者：文字整理/朱烨　　日期：2012-11-30

　　文：李凯洛（中国著名时尚产业经济研究专家 广东省时尚产业经济研究院院长 比蓝国际投资顾问有限公司总裁）

　　风生水起的大店

　　越来越多的品牌选择自己开大店：百丽在广州中山四路推出首个概念店，新概念店面积达到1000多平方米；卡宾在泉州开设的面积达630平方米的旗舰店为目前该品牌在福建省内最大的一家；优衣库在广州、杭州、上海、长沙、重庆、昆明等地一日同时开出了11家约为2000平方营业面积的大店，其中，位于上海南京西路上3500平方米营业面积的新店是全球最大旗舰店之一；MaxMara全球第三大、亚洲最大的双层旗舰店落户成都，面积达720平方米……

　　以上这些，不过是业内大店模式的缩影。对于眼下的中国品牌而言，究竟多大的店铺才算合适？大店，是否越大越好？

　　大店的哲学

　　大店模式的优势，不言而喻。

　　首先是货品容量大，可挑选性强，有助于积聚人气。大店模式以动辄几百甚至上千平米的营业面积吸引眼球，带动销售，由于店面大，产品多，挑选性强，人气容易形成；其次，能够及时反馈市场行情，利于商品结构或数量调整；再次，有利于营造品牌诉求，更好地展示品牌形象。终端店铺直观展示品牌实力，大店除了可以很好地展现企业的品牌新形象外，也直观表明了企业的实力，对当地市场和竞争对手有一定的震慑力，有助于提升企业在当地市场的影响力。此外，中国品牌大店模式的趋势也反映了本土品牌在面临国际竞争时的一种态势，以本土优势另辟渠道，与国际品牌抢夺黄金资源，提升品牌的市场占有率。

　　目前来看，服装品牌开设大店，渠道一般布局在城市的黄金商业区或大型购物中心。通常有几种方式：一是多品牌集中，比如雅戈尔、影儿；二是单品牌多品类，比如优衣库、H&M；三是单品牌多系列，比如MaxMara、歌力思等。

　　但是，每一种商业模式，都有它的两面性，大店模式也不例外，即使有再多“赚”的一面，也潜藏着巨大的隐患，有其“赔”的一面。

　　选择大店模式之前，必须仔细斟酌：是否真的适合？

　　大店的开设和企业的战略有着直接的关系，大店有辐射力，有示范效应，但做不好也会有反射力，大店模式对企业和品牌提出更高的要求。第一，要有更强的综合运营能力，不仅要求品牌定位更加精准，也要求对客户消费心理有更好的把握，特别是供应链管理体系，要能保持高效而准确的运转；第二，细节的管理要求更高，更需精细化、科学化。例如，店铺面积增加后，能否有足够多的商品品类应对市场？设计团队能否跟上这种更新换代的速度？如何保证每平方米产生的业绩不降低？这也对人员的素质有更高要求，其中不仅包括销售技能、管理知识、商品组合和服务手段，更多地还要考虑品牌文化氛围的营造、创新创意能力的提升。

　　大店模式以看得见的实力展示着品牌的力量，吸引着众多眼球。但大店模式并非适合所有的品牌，考察一个品牌是否有强的发展力，一个很重要的数据是看平效和单店能力。ZARA全球门店平效(一个年度内平均每平方米的销售金额)达到4719欧元，是国内服装企业平效的4倍左右。可以预见，未来店铺将进入单店战的竞争，而不是仅仅看店铺面积。再说，大和小本来就是相对的，对一个国际顶级品牌来说，可能2000平方米的店铺也不算大，但对众多中国品牌而言，尤其是刚刚起步的中高端品牌来说，1000平方米的店铺也许就不算小了。大店一般布局在城市的黄金地段，租金高成本高是开店必然面临的问题，当商铺租金成本上涨到一个临界点，品牌的亏损度就远远高于大店所带来的好处了，切不可盲目追求店铺面积和规模而陷入误区。

　　从“利益导向”到“效率导向”的转型

　　当前，我国服装业在内需市场的品牌经营模式主要有两种：一种为“利益导向模式”——它以增长性资源投入为特征，以扩大营收规模和增加门店数量为发展路径与业绩测度准绳，其主要形式是“直营店/加盟店：新开——关店——新开”，形成资源投入依赖型和能效产出低效型，进而对市场份额与规模进行透支式开发；部分亦形成“伪大店模式”；另一种品牌经营模式为“效率导向模式”——它的内核是可持续发展理念，以“门店单位营业面积所实现的收入和利润”为主要测度指标，强调精细化管理以及发挥企业体系中各个环节的乘数效应，关注品牌形象和品牌溢价对提升经营绩效的支撑与保障作用，其主要形式是“直营店/加盟店：新开——平效提升——复制”；目前，国内实施”效率导向“的品牌案例尚不多，例如，单店营业额是有效反映运营效率的指标之一，“千万店”指年营业额可以超过千万，这种类型的店铺通常都是各品牌主力店或旗舰店，而国内品牌所拥有的“千万店”的数量并不多，和国际知名品牌差距较大。

　　从行业层面看，近年来虽然我国服装业的发展方式转型呼声不绝于耳，但雷声大，雨声小。必需承认，在我国当前，企业背离“效率导向”的成本代价较小，提升效率的动力也不足——中国市场足够大、中国城市数量足够多、门店扩展空间也足够高、拓展周期也足够长；更主要的，是这些采用“利益导向模式”的企业，在跑马圈地的初期，它们仍然能够营造出“高成长”的“繁荣”景象，门店数量和销售收入同步增长，增长率数据亮眼，不过在反映效率提升的单店收入和平效等数据上则表现一般。显然，这种外延式“多开店”的运营策略，在国际品牌大举进入中国市场，竞争加剧的情况下，并不能长久持续。

　　如今，跨国品牌加快在中国市场全面布局和渗透、细分市场竞争日益加剧，终端消费的选择空间越来越大，门店租赁及营运成本快速提升，与之相伴的，必定是品牌成长的成本和风险也越来越大。而平效提升必将成为品牌竞争力的内核，品牌评价体系或将重构。未来优秀企业间进行竞争和比拼的重点领域，或将会是“终端门店单位面积所实现的收入和利润”两个指标的优劣。

　　说到底，热闹的大店模式背后是中国服装品牌的经营哲学，也考验着中国企业家对于短期效益与长期价值的思考。